2008年9月28日，中联重科“变身”全球混凝土机械制造龙头。

        中联重科成立之始，承载的不仅仅是创业者产业报国的雄心，更承载着中国科研体制改革的历史重任。

        22年来，以股权多元化为核心的公司治理结构变革，贯穿了中联重科科技产业化、产业科技化、企业全球化的全过程，实现了股东、社会、国有资产价值的**大化。

        1996年，中联的产品不断得到市场认可，业绩已具备上市条件。这一年，詹纯新作为中联的法人代表，还走上了建机院院长岗位。

        “当时改革有两条路径选择：一是中联从建机院脱离出来，另起炉灶；二是采用‘一套人马、两块牌子’。”

        “‘手心手背都是肉’，选择**二条路径！”就这样，詹纯新领导的建机院与中联融合为“唇齿相依、利益一致”的共同体。建机院所属研究所(室)成建制地划归中联，成为其下属各相应子公司的科研开发中心。科技人员全力投入课题研究。很快，一大批技术先进、适应市场的科研成果陆续问世。

        但随着建机院机构和人员并入中联，旧体制下“单位”的老习气也开始在中联蔓延：论资排辈、因人设岗、吃大锅饭……几十年累积下来的体制弊端，制约着这个新生企业进一步发展。

        “我们实行科研体制改革，不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，同时多了一个传统的国有企业。”詹纯新清醒地意识到，解决深层次矛盾的唯一办法，就是建立现代企业制度。

        1997年，在建设部指导下，中联股份制改造拉开序幕。

        然而从事业单位向股份制企业转变，却遭到建机院科研人员抵制。“我今天还是国家干部，明天怎么就成了企业员工身份——失业了怎么办？”

        生产力的解放程度，取决于人的思想观念的解放程度。面对着建机院旧有的人事格局，唯有将原有管理方式“打碎了重捏”，才能迸发出新的活力。

        1997年，建机院实行了“全员下岗竞争上岗”的内部人事制度改革。精简机构，管理部门由14个减为7个；正式职工的人事档案全部封存，全员竞聘上岗，以岗定酬；未能上岗的职工，不论原级别、资历，一边参加技能培训，一边继续寻找岗位，3年内可以享受基本工资和社会保险。

        1999年，乘着全国科研机构企业化转制的东风，建机院全面完成对中联的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业——中联重科。

        2000年，中联重科成功登陆中国A股市场，成为一家公众公司。

        改制，不可能一蹴而就。

        此时的建机院被视为“三不像”：既不像建设部下面的科研院所，又不像湖南省政府的事业单位；与此同时，企业管理矛盾逐步显现：国有企业“一股独大”，员工积极性不高。

        我国科研院所改制的“典范”面临新的考验。

        2004年11月，建机院分阶段改制开始实施。

        2005年10月，建机院完成公司化改造，成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%，员工持股5.9%（科研院所国有资产增值的政策性奖励）。

        2006年5月，湖南省国资委挂牌转让建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工（一方科技和长沙合盛科技投资有限公司），8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为：国有持股62%，管理层及骨干员工持股30%，财务投资者持股8%。

        2007年，建机院向中联重科出售与其主业相关的经营性资产，实现整体上市。6月开始清算注销。

        2008年的**后一天，湖南省工商行政管理局下发了 《注销登记通知书》，准予建机院注销登记。至此，走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任，曾经的国家级科研院所、行业技术发源地，**终完全融入中联重科。

        中联重科，也因此成为一家没有母公司的整体上市公司，构建了一个股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。

        2010年，中联重科H股在香港联交所上市。

        通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”，成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。

        通过对企业进行产权结构改革，中联重科构筑起了国家、集体和个人的“利益共同体平台”。

        消除了体制性障碍，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。在引入战略投资者后的6年内，中联重科营业收入由40多亿增至2012年的902亿元，利税由7.57亿增至近120亿元。